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Liderazgo y Sistemas de Gestión

Las organizaciones -desde mi punto de vista- nos conviene verlas como sistemas, sistemas de actividad humana como las denomina el Dr. Peter Checkland. Un sistema -por definición- es un conjunto de partes afines, que interactúan para lograr un fin común.

Esta definición es genérica, aplica para sistemas animados e inanimados, todos los aparatos y maquinaria que nos rodea en nuestra vida diaria, forman parte de los sistemas inanimados, es decir NO tienen voluntad propia. Algunos de ellos, los más sofisticados, en ocasiones pareciera que si tiene capacidad de tomar decisiones, pero en realidad dichas decisiones, están circunscritas en el alcance que ciertos algoritmos matemáticos les permiten revisar reglas lógicas del tipo: si sucede esto, o si cierta variable excede cierto valor, entonces, se activan cierto tipo de acciones; como sucede con el termostato de un refrigerador o de un aire acondicionado o el ventilador del radiador de nuestro auto, que solo enciende cuando el agua que pasa por el radiador llega a cierta temperatura pre-establecida por los mismos diseñadores.

Y es probable que algunos de los lectores, argumenten sobre los alcances de la inteligencia artificial, la robótica, los autos que manejan de manera autónoma y muchos otros avances científicos que cada vez pareciera que responden similar o mejor que los seres humanos.

Dejemos estos sistemas inanimados en pausa por un momento, y enfoquemos nuestra atención hacia los sistemas animados que son aquellos en los que las “partes” interactúan entre sí, tienen VOLUNTAD, es decir estamos hablando de ser humanos, de personas, que piensa, sienten, razonan y en consecuencia actúan.

Dichos sistemas son los que se conocen como sistemas de actividad humana, y su nombre se deriva del hecho de que se requiere de la suma de acciones e interacciones de personas para que el sistema funcione y cumpla el propósito para el cual fue diseñado.

Ejemplos hay muchos, y con frecuencia encontraremos sistemas híbridos, por ejemplo, en el multicitado caso de UBER, el servicio de renta de automóviles con chofer privado, el sistema de actividad humana incluye: los automóviles, los sistemas de información, las aplicaciones para descargar en nuestros teléfonos inteligentes, etc. 

Sin embargo, existen también cientos, quizá miles de seres humanos manteniendo y mejorando los sistemas operativos de UBER, además de millones de operadores o choferes de los autos y más millones de usuarios que día a día interactúan en un sinnúmero de momentos de la verdad, que difícilmente pueden ser “controlados” como si fueran un circuito electrónico, o una pieza mecánica. 

Estos momentos de la verdad inician cuando un usuario activa en su aplicación la solicitud de un automóvil en determinado domicilio y en cuestión de  minutos llega un auto, con un chofer para brindar una experiencia positiva mediante un trato amable, un transitar seguro y una oferta de amenidades limitadas por su propia iniciativa y creatividad.

Otro ejemplo un poco más extremo, es él área de urgencias médicas o él área de cuidados intensivos, en donde de igual manera la interacción entre la tecnología y el hombre, más interacciones entre personas que reciben un enfermos en estado críticos, el enfermo mismo y sus familiares, interactúan para lograr un fin inicial de preservar la vida, y posteriormente -una vez que se trasciende el estado crítico- enfocarse en que el paciente recupere en su totalidad o lo más cercano a ella, su salud.

Y sin duda, las empresas u organizaciones en las cada uno de ustedes -los lectores- se desenvuelve día a día, ya sea como parte de un trabajo profesional remunerado, o un trabajo de voluntariado en una organización sin fines de lucro, o simplemente como clientes de las organizaciones, podrán constatar que la peculiaridad de los sistemas de actividad humana, es que dependen de la voluntad, actitud, aptitud y en términos generales de la buena disposición para que se lleven a cabo las tareas asignadas, con las diferentes variantes que de manera hasta cierto punto impredecibles, se presentan en cada día de trabajo.

Con frecuencia, en la búsqueda de que los sistemas de actividad humana sean confiables y por ende predecibles en su desempeño, se diseñan sistemas de trabajo, se definen procesos, procedimientos, políticas y reglamentos, además de indicadores claves de desempeño, que se monitorean frecuentemente para corregir desviaciones importantes.

Sin embargo, si bien los sistemas de gestión del negocio u organización son necesarios para lograr mejores desempeños, no son suficientes, ya que aunado a este tipo de sistemas, es indispensable contar también, con sistemas de gestión del capital humano, sistemas que nos permitan atraer, desarrollar y retener talentos.

Y una parte importante en los sistemas de desarrollo y retención de talentos es y seguirá siendo sin duda alguna, la cultura organizacional que a su vez se deriva del estilo de liderazgo que se vive en la organización.

Un liderazgo centrado en las personas, que los considere -por extraño que parezca- como clientes, a los cuales hay que conocer, escuchar y satisfacer sus expectativas de desarrollo, o también algunos autores, como es el caso del Dr. Thomas O. Davenport, sugieren que veamos a nuestro colaboradores como inversionistas, y los tratemos como tales, ya que en realidad, ellos están invirtiendo su tiempo, sus conocimientos, experiencias y talentos en espera de recibir un retorno, que cada vez está más claro que el sueldo o salario es tan solo una parte de ese retorno. 

Las otras partes del retorno sobre la inversión de tus colaboradores, se relaciona con el clima laboral, las oportunidades de desarrollo, la trascendencia de la labor realizada, las posibilidades de asumir diferentes retos, el ser escuchados en sus ideas y aportaciones de mejora o innovación y el ser tomados en cuenta en los proceso de cambio, entre otras.

En algunas empresas, estos beneficios, llegan incluso directamente a las familias de los colaboradores y la comunidad en donde opera la organización, creando de esta manera un modelo ganar – ganar – ganar como propone el Dr. Don Beck, uno de los creadores de la teoría conocida como “Spiral Dynamics Integral”, en donde los primeros dos “ganar”, corresponden al colaborador y la empresa, en tanto que el tercer “ganar” ser algo más grande que el trabajador o la empresa y esto con frecuencia es el beneficio que reciben las familias de los trabajadores y la comunidad.

Con el paso de los años, he tenido la oportunidad de conocer personas, que declinan permanecer en una empresa, para moverse a una nueva oportunidad con menor sueldo, a cambio de otros aspectos tangibles e intangibles que valoran aún más. Y de igual forma, he visto como personas que recién se incorporan a una empresa, “sensan” el clima laboral la primera semana de trabajo, y en ocasiones es suficiente para que decidan retirarse de la empresa solo por no sentirse bien recibidos. 

De este tipo de situaciones, es que se deriva la importancia de refinar los diseños de los diferentes procesos de inducción en las empresas, para que no solo brinden la información que requieren los nuevos colaboradores para desempeñar bien su trabajo, sino que también les ayuden a reducir la incertidumbre de los primeros días y les muestren los beneficios presentes y futuros de permanecer en la organización que recién lo recibe.

Las organizaciones son dinámicas y las condiciones de vida familiares y personales de nuestros colaboradores también son dinámicas, luego entonces, el reto de los líderes es continuo y dinámico para ir modulando sus acciones y decisiones, no solo en pro de asegurar clientes satisfechos, o accionistas satisfechos, sino también para asegurar que sus colaboradores decidan ratificar día a día su compromiso con la empresa.

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